Favoriser l’adoption des CBDC de détail grâce au développement de produits lean

Résumé

La CBDC de détail est un instrument politique qui dépend de l’adoption par les utilisateurs. Alors que la création des CBDC a largement privilégié la conception et la politique, les expériences récentes de mise en œuvre suggèrent que ces deux considérations peuvent être insuffisantes pour stimuler l’utilisation. La documentation sur le Développement de produits lean (LPD) propose des stratégies pour favoriser la conception centrée sur l’utilisateur et stimuler l’adoption. Les principaux concepts du LPD sont examinés ici dans le contexte du développement des CBDC de détail.

Le problème de l’adoption des CBDC

Une Monnaie digitale de banque centrale (CBDC) est avant tout un instrument politique dont les objectifs varient d’une juridiction à une autre, notamment l’inclusion financière, la souveraineté monétaire, l’innovation et la concurrence. Toutefois, son succès en tant qu’instrument politique dépend de l’adoption par les utilisateurs. On comprend bien pourquoi les aspects politiques des CBDC ont reçu le gros de l’attention, mais les facteurs qui favorisent l’adoption font l’objet d’un examen plus approfondi, en particulier à la lumière des premiers résultats des CBDC.

En effet, l’adoption et l’utilisation des CBDC mises en œuvre et des CBDC pilotes en phase avancée ont été décevantes : en Chine, les transactions en e-CNY n’ont totalisé qu’environ 15 milliards de dollars en 2022 - soit environ un dollar pour chaque mille dépensé sur les grandes applications mobiles ; le Sand Dollar des Bahamas n’a pas encore attiré une utilisation généralisée et, à la fin de 2022, avait atteint un taux d'adoption de seulement 7,9 % ; le JamDex de la Jamaïque a connu une adoption tout aussi décevante ; et le déploiement progressif de l’eNaira au Nigeria et la stratégie de la technologie d’abord ont conduit à « quelques semaines d’essor initial avant de s'estomper ».

Une approche de la conception des CBDC basée sur le Développement de produits lean (LPD)

L’adoption d’une CBDC de détail dépendra en grande partie de la réaction des utilisateurs à un nouveau produit technologique, qu’il s’agisse d’une application, d’une interface, d’une carte ou d’un appareil. Pour mieux anticiper cette réaction, il est possible de tirer des leçons de l’industrie technologique et de ses connaissances durement acquises. Le Développement de produits lean (LPD) est apparu pour atténuer le risque d’échec des nouveaux produits et constitue une perspective utile pour aider à concevoir - et à commercialiser - une CBDC que les utilisateurs seront plus susceptibles d’adopter, d’accepter et d’utiliser.

Le LPD s’est inspiré du système de production Toyota (TPS), qui vise à réduire les déchets, à raccourcir les délais de mise sur le marché et à améliorer la valeur pour le client. Le LPD a transposé ces objectifs dans l’espace d’innovation des produits. Le principe fondamental du LPD est que « l’innovation efficace est celle pour laquelle il existe une demande réelle de la part des utilisateurs. En d’autres termes, le plus grand gaspillage consiste à créer un produit ou un service dont personne n’a besoin. » Il s’agit clairement d’un risque important pour les CBDC de détail.

Cadres du LPD

Plusieurs cadres peuvent être considérés comme relevant du LPD, notamment :

• l’approche du développement de la clientèle, qui tente de comprendre le point de vue du client et de construire des prototypes qui le satisfont par le biais d’itérations et de retours d’information avec des clients potentiels réels.
• L’approche Lean startup, qui part d’un concept de produit basé sur les besoins perçus du marché et génère son hypothèse sous-jacente, puis teste rigoureusement les hypothèses avec des utilisateurs potentiels tout au long du processus de développement.

Ces approches sont complémentaires et exploitent le processus itératif de construction, d’essai, d’apprentissage - et de recommencement. Elles soulignent l’importance de l’expérimentation, de la production d’idées et de solutions nouvelles, puis de l’essai et de l’abandon des pistes peu prometteuses.

Les principes lean figurent également dans le modèle commercial d’un nouveau produit, qui englobe toutes les parties mobiles qui doivent être équilibrées dans une CBDC. Des outils tels que le Canevas de modèle économique, le Canevas lean, le Canevas de proposition de valeur peuvent aider à conceptualiser différentes configurations de segmentation de la clientèle et de livraison, de ressources et de production, ainsi que leur impact sur le résultat net.

Le Design thinking est une approche selon laquelle le succès dépend de l’équilibre entre la « désirabilité » de l’utilisateur, la « viabilité » du fournisseur et la « faisabilité » de la solution - mais cela doit être continuellement réévalué par le biais d’un cycle itératif « d’amélioration continue ».

Combinaison des concepts lean

Les concepts « Lean » relevant de ce cadre sont cohérents les uns avec les autres et peuvent être combinés pour fournir une vision globale des éléments nécessaires au développement d’un produit.

• Le concept design thinking de « désirabilité » correspond à la demande du marché pour un produit ; la « faisabilité » se rapporte aux éléments réalisables d’une solution, y compris les partenariats nécessaires pour un modèle de livraison à plusieurs niveaux. En cas de rcoupement, des propositions de valeur uniques pour l’utilisateur peuvent être créées.
• Ces propositions de valeur uniques peuvent être générées au moyen du canevas de proposition de valeur - alimenté par les cas d’utilisation des paiements, ainsi que par le développement itératif à travers le cycle de construction-test-apprentissage du point de vue du développement de la clientèle et du point de vue de la startup Lean.
• Lorsque la désirabilité et la faisabilité se recoupent avec la « viabilité » du fournisseur, la base d’un modèle d'entreprise durable est établie. Pour une CBDC de détail, la viabilité se réfère principalement à la capacité d'une banque centrale à atteindre ses objectifs politiques et à ne pas s’écarter de son mandat.
• Les facteurs de l’offre et de la demande peuvent être décomposés en différents éléments du point de vue d’une nouvelle startup (Canevas Lean) ou d’une entreprise plus établie (Canevas de modèle économique).

Application de l’approche LPD à la conception des CBDC de détail

L’approche « lean » peut constituer un angle d’attaque important pour le développement des CBDC et commence d’ailleurs à apparaître dans les analyses des efforts déployés par le secteur. Mais les concepts abordés ici peuvent être appliqués de manière beaucoup plus large. Une approche axée sur le développement de la clientèle permet aux concepteurs d’aller au-delà des enquêtes pour comprendre les points de friction et les problèmes, et de valider les cas d’utilisation et les produits minimum viables (MVP) avec les premiers utilisateurs. Le modèle économique et la proposition de valeur peuvent contribuer à une segmentation significative des utilisateurs et établir l’adéquation produit-solution qui apportera une valeur unique à une CBDC de détail. Il est important de noter que ces approches et outils permettent aux concepteurs de formuler des hypothèses testables et d’accumuler des connaissances réutilisables de manière itérative.

Conclusion

Le succès d’une CBDC de détail dépend de l’adoption par les utilisateurs finaux. Bien que des enquêtes et des exercices politiques aient permis de recueillir des informations précieuses, il subsiste un risque important que l’adoption des produits des CBDC reste trop faible pour atteindre une masse critique. Les approches de Développement de produits lean reflètent les leçons durement acquises sur l’adoption par les utilisateurs dans l’espace technologique et peuvent servir de source d’inspiration pour les efforts des CBDC de détail.